巴玖中层培养-领导决策力
巴玖公司重视中层队伍的建设，提升领导者的决断力，更好的发展自我和领导团队。
先由一个故事开始：布里丹的驴子肚子饿得咕吃叫，于是它到处寻找吃的东西。布里丹的驴子真幸运，很快发现左边和右边都有一堆草可吃。于是它到了左边那堆草边，可审视一番后觉的没有右边那堆草多，所以饿着肚子到右边去。结果到了右边以后又发现没有左边那堆草的颜色青。想想，还是回到左边去吧。就这样，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鮮度，犹犹郁郁，来来回回。这只可怜的驴子，[much]后饿俄死了。
故事虽然很旧，却给了寒们一个很重要的启示？在瞬息万变的市场经济浪潮中，一个 企业要想避免陷人布里丹式旋涡里，就必须有具有决断力的领导者把航，让企业直驶胜利的彼岸。
所谓决断力，指的是企业的决策者快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速 修正的综合能力„它是企业领导力的主要组成部舞，它具有攻击性、快速性、实战性、灵活性、复合性、关键性6大特点.仅知道什么是企业领导的决断力是不够的，重要的是还要知道如何提髙企业领导的决断：
1.决断前做好5个问答，可以有效地减少决断失误
(1)“何事”即/Wfeat”。了解决断的目标.
(2)“为何”即'“Why”. 了解决断的方向，决断的目的，决断的价值。
(3) “何人”即“Who'，，。’明确应该由谁来决断，由谁负责，由谁执行，_由谁监督。
(4) “何时”即“When”。强化决断的时效性*因为决断的质量与决断的时机密切 相关，
(5) “何处”即“Where”。进一步界定决断的环境，决断的地点。
2•决断时要考虑S个因素，用以全面提高决断的质量
(1)风脸(Risk).即决断实施之后的各种不利因素，或各种副作用，要制定相应的对策。
(2)对手CWW).你在决断时，竞争对手也在决断。所以知己知彼，考虑对手的决断
蕃于双贏，才能确保企业立于不败之地。
⑶关系(Relafion).由于每-个决断都不是孤立的，它牵扯到方方面面的利益关系和人际关系，
⑷报酬（R_d).錄獅針者，齲决断力的-个极为重要的途径。
(5)结果（Result).为什么要作这个决断？这个决断实施后能够带来什么结果？是否值得作这个决断？企业的决策者在决断时要强调务实和效益，不能只考虑动机思望，只制 订目标计划.
考虑了这5个因素，企业领导者的决断就有了系统性、预见性，就有了可操作性和现实性。
3.决断时要扩大选择的空间
这需要领导者具有不断研制的观念和开阔思维。而且决断的质量与选择的空间是正相关的， 选择的空间越大，决断的质童就越高。反之，选择的空间越小决断的质量则越低。
4.决断时要排出标准的顺序
决断重在选择，而选择是有标准的。现代企业的任何决断都不可能是在单一标准下的 选择，因此领导在作决断时要考虑经济的标准、社会的标准、环境的标准等多个标准。标 准多了就有一个排序的问题。按照重要性排出哪个是标准，W个是第二标准，*个是 一般标准。在决断时能兼顾则兼顾多个标准，但多个标准有冲突时就要首先考虑标准， 其次是第二标准，[much]后是一般的标准。本文开头讲的布里丹驴子的故事，驴子之所以[much]后会饿死，其问题就出在标准没有排 序上面，决断的难点不是多方案选择，而是多标准选择。排序是决断的基本功，领导者须 下工夫掌握排序的技能。
5.决断时要借助“外脑’
现在知识经济时代，显然只依靠决断者的头脑已不够用，大势所趋需要借助“外脑”，
所谓“外脑”，可以是企业的管理人员，也可以是企业的普通员工；可以是本企业本系 统的专业技术人员，也可以是企业外部的专家学者^可以是顾客；也可以是供应商。总之 只要他对决断的问题熟悉，有自己独到见解的就可以成为“外脑”。一般说来’充当“外脑”的人数越多越好。多了就有代表性，有利于从多个方面多个 层面开拓“内脑”的思路，提高决断的质量。借助“外脑”的智力可以有效提高企业领导 者的决断力。
能力的养成建立在知识的培养上面，巴玖公司将定期的为员工补充管理知识，提升全体员工的职业素质。
